Caso FS:
automação de ponta a ponta sem sacrificar o clean core

Há uma decisão silenciosa que separa os projetos de tecnologia que envelhecem mal dos que viram ativo estratégico. Ela quase nunca aparece no business case, mas define tudo o que vem depois: quanto do problema você resolve dentro do core do ERP — e quanto resolve fora dele.

A FS atravessou exatamente esse ponto de decisão. E a forma como o conduziu, ao lado da Exed, transformou um processo operacional crítico em um modelo de referência para a indústria. Nas palavras de Fernando Hamrick, CIO da companhia, ao avaliar o resultado: “a gente teve uma redução de 70% no tempo de processamento.” Mas o número, como veremos, é só a ponta visível de uma escolha de arquitetura bem mais profunda.

Quem é a FS — e por que o contexto importa

A FS — Fueling Sustainability — é a primeira produtora de etanol e ingredientes para nutrição animal exclusivamente a partir do milho, a terceira maior produtora de etanol do Brasil e a de menor custo de produção entre as maiores do país. Carrega a sustentabilidade no próprio nome e uma ambição que dá a dimensão do negócio: tornar-se a maior produtora de combustível carbono negativo do mundo.

Os números de operação ajudam a entender a escala do desafio de TI por trás disso: 5,4 milhões de toneladas de milho processado, 2,4 bilhões de litros de capacidade produtiva, 1,9 milhão de toneladas de coprodutos e 657 mil MWh de energia elétrica gerada por ano.

Esse porte não é um acaso de mercado. O etanol de milho saltou de 520 milhões de litros em 2017 para cerca de 8,2 bilhões de litros na safra 2024/25 — um avanço superior a 1.500% em menos de uma década, segundo a União da Indústria de Cana-de-Açúcar e Bioenergia (UNICA). Para a safra 2025/26, a Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) projeta produção recorde, com o etanol de milho ultrapassando 10 bilhões de litros e respondendo por mais de um quarto de todo o etanol brasileiro. Diferentemente da cana, sazonal, o milho permite produção o ano inteiro — o que dá regularidade ao abastecimento, mas também impõe à operação um ritmo contínuo, sem entressafra para “respirar”.

Como o próprio Hamrick resume a posição da empresa: “nós somos os pioneiros a trazer o etanol de milho para o Brasil há dez anos.” Ser pioneiro em um setor que cresce nessa velocidade significa uma coisa para a área de tecnologia: a operação não pode ser o gargalo do crescimento.

O contexto: complexidade fiscal e logística que não cabe no manual

A FS opera em um ambiente de alta complexidade logística e fiscal. Sua cadeia intercompany integra múltiplas unidades produtivas e diversos canais de distribuição, com um volume elevado de transações entre empresas do grupo e exigência de conformidade rigorosa com a regulação do setor.

Na prática, vender o etanol produzido envolvia uma sequência longa de etapas — criação de ordens de venda, pedidos de compra, remessas, faturas, ajustes de valores na gestão de pátio, geração de frete — que dependiam de interação manual e conhecimento concentrado em poucas pessoas. Era um processo com baixo nível de maturidade e alto volume operacional. O risco clássico: um erro em qualquer elo da corrente comprometia prazo de entrega, qualidade de serviço e conformidade fiscal.

O desafio que chegou à mesa de tecnologia, segundo Hamrick, era direto: “como que a gente ajuda a companhia a implementar um processo todo automatizado para pegar essa cadeia do etanol… e automatizar ele por completo, sem embarcar num projeto mega complexo, de muita customização no nosso core.”

Essa última frase é a chave de tudo. Aqui mora o dilema que todo CIO, COO e CFO reconhece. A saída fácil seria customizar pesadamente o ERP até que ele fizesse exatamente o que a operação pedia. É o caminho que parece mais rápido — e é também o que cria a dívida técnica que aprisiona a empresa anos depois. A SAP é explícita sobre o custo dessa escolha: ao longo do tempo, paisagens de ERP carregadas de código customizado, alterações não documentadas e integrações difíceis de manter perdem flexibilidade, atrasam atualizações e elevam o custo total de propriedade. A própria estratégia de clean core da SAP nasce para resolver isso: manter o núcleo padronizado e estável, e diferenciar o negócio por meio de extensões fora do core.

O dado da Gartner endossa a urgência da disciplina: a consultoria projeta que, até 2027, mais de 70% das iniciativas de ERP recentemente implementadas deixarão de cumprir integralmente os objetivos de seus business cases originais. Boa parte desse fracasso é arquitetural — sistemas que se tornam rígidos justamente por terem sido moldados na marra. A FS optou pelo caminho oposto: back to standard. Reduzir customizações, preservar a aderência ao core e buscar o máximo de automação com o mínimo de fricção manual.

O ponto de inflexão: a plataforma e a parceria

Definida a disciplina — automatizar sem inchar o core —, faltava o como. A resposta foi a SAP Business Technology Platform (BTP) como engrenagem central de automação e orquestração. A BTP é, na arquitetura recomendada pela SAP, exatamente a camada onde a inovação acontece: extensões side-by-side, integrações e automação que rodam ao lado do ERP, conectadas por APIs, sem tocar no núcleo. É a tradução técnica do clean core.

Mas escolher a plataforma certa não dissolve o risco de ser o primeiro a trilhar um caminho. Hamrick é honesto sobre a hesitação inicial: “no início, a gente tinha algumas dúvidas se realmente a gente deveria ir por um caminho tão inovador, dado que no SAP BTP a gente não tinha nada aplicado daquela forma.”

Foi nesse momento que a Exed entrou — e a natureza dessa entrada é o que diferencia o projeto. Não como fornecedora de um software sob encomenda, mas como parceira de arquitetura. Segundo o CIO: “a Exed se mostrou não somente uma desenvolvedora focada exclusivamente em entregar um software especificamente para a gente, mas sim como uma parceira que nos ajudou a arquitetar uma plataforma.” À medida que a relação amadureceu, a dúvida deu lugar à convicção de que aquele era o melhor caminho — e a Exed, o parceiro certo para percorrê-lo.

A solução: o Projeto E-Log

O E-Log construiu um processo de venda–ordem intercompany totalmente automatizado, com controle ponta a ponta e integração fiscal nativa. Em vez de pessoas costurando manualmente cada documento, o fluxo passou a gerar de forma automática a ordem de venda, o pedido de compra, a remessa e a fatura; a ajustar valores na gestão de pátio; a emitir o pedido de frete; e a registrar a entrada física e fiscal na ECE — a Empresa Comercializadora de Etanol — sem intervenção manual a cada passo.

Três decisões de arquitetura sustentam o resultado:

• A BTP como orquestrador, e o core intocado. A inteligência do processo vive fora do ERP. O núcleo segue padrão, atualizável e estável — coerente com a estratégia clean core e com a meta declarada de simplificar futuras atualizações e reduzir o custo de manutenção.
• Experiência distribuída em 25 aplicativos Fiori. O fluxo foi fragmentado em telas claras e intuitivas, com baixo nível de interação manual. O operador deixa de ser o motor do processo para se tornar seu supervisor.
• Integração fluida entre negócio, TI e fiscal. As três áreas que costumam operar em silos passaram a falar a mesma língua dentro do mesmo fluxo — o que, num processo com tanta exposição tributária, é tão importante quanto a automação em si.

Para dar a dimensão de engenharia por trás da simplicidade aparente: o projeto entregou 264 views CDS, 18 serviços, 7 includes e um processo decomposto em 62 etapas (45 de saída e 17 de entrada). Tudo isso operando sobre volumes reais — cerca de 380 mil m³ no total das operações, movimentados por mais de 6,3 mil caminhões, dos quais aproximadamente 35 mil m³ no processo de exportação.

Os resultados: a leitura do próprio CIO

“Foi um projeto que trouxe bastante ganho para a FS, e eu separaria esses ganhos em três grandes blocos”, diz Hamrick. Vale seguir a estrutura dele, porque ela mapeia com precisão os três interlocutores executivos do caso — o CFO, o COO e o CIO.

1. Viabilização de uma operação nova (a leitura do CFO). O primeiro ganho não é eficiência — é receita e margem. Com a operação automatizada, 100% do volume da produtora passou a ser processado pela ECE, habilitando crédito de ICMS sobre o frete e otimizando diretamente o EBITDA. Em outras palavras: a tecnologia destravou um arranjo fiscal que antes era inviável de operar em escala. Esse é o tipo de ganho que aparece no resultado financeiro da companhia, não apenas no relatório de TI.

2. Produtividade (a leitura do COO). Um processo que levava, em média, 15 minutos passou a ser concluído em quatro a cinco. No processo de exportação, a redução no tempo de criação do fluxo de documentos chegou a 70%. Somando os ganhos ao longo do ano, foram mais de 20 mil horas de tempo otimizado — capacidade operacional liberada sem contratar uma única pessoa a mais.

3. Escalabilidade (a leitura do CIO). Aqui está a parte mais técnica e, talvez, a mais estratégica. A FS evitou praticamente 12 mil horas de desenvolvimento dentro do próprio core e reduziu em 66% os desenvolvimentos que existiam no seu SAP — dois de cada três simplesmente deixaram de existir. Mais de 90% das customizações passaram a viver fora do core. “Nós evitamos praticamente 12 mil horas de desenvolvimento dentro do nosso core”, resume o CIO. O processo ganhou rastreabilidade e monitoramento online do que está acontecendo, totalmente integrado e de maneira síncrona ao core.

A SAP estima que cerca de 70% dos processos de negócio podem ser padronizados e automatizados sob uma estratégia de clean core, com upgrades mais rápidos e menor custo operacional. O E-Log é uma demonstração concreta desse princípio aplicado a um processo de missão crítica.

O futuro: uma base, não um projeto

O ganho mais subestimado de uma arquitetura limpa é o que ela permite depois. A plataforma construída para o E-Log não resolveu apenas a operação que estava sobre a mesa naquele momento — deixou pronta a base para as próximas. Cada nova operação que a FS quiser automatizar parte agora de um patamar mais alto, reaproveitando o que já existe, em vez de recomeçar do zero.

É a diferença entre comprar uma solução e construir uma capacidade. A escalabilidade deixou de ser promessa de slide para virar característica de arquitetura: a FS pode crescer sem que o custo operacional cresça na mesma proporção. Num setor que se expande a dois dígitos ao ano, isso não é conforto — é vantagem competitiva.

O papel da Exed

O que a Exed entregou não foi um software; foi uma arquitetura e um modelo de referência. A combinação de experiência no setor com domínio de projetos SAP BTP permitiu transformar um processo crítico — e fiscalmente sensível — em um padrão replicável para a indústria. O papel foi o de quem desenha a fundação para que ela sustente não só o prédio de hoje, mas os andares que ainda virão.

O fechamento de Hamrick sintetiza o valor da parceria melhor do que qualquer métrica isolada: “do ponto de vista de inovação, governança, controles e escala — que era o nosso principal target —, atingir os nossos objetivos… a Exed nos ajudou com isso.”

O que o caso FS ensina

Para um executivo, a lição do E-Log não é sobre etanol nem sobre BTP. É sobre uma escolha de princípio: a melhor forma de automatizar um processo crítico raramente é dobrar o ERP até que ele caiba na operação. É manter o core limpo e mover a complexidade para uma camada feita para mudar.

Quando essa disciplina é respeitada, os três ganhos do caso FS deixam de ser exceção e viram regra: margem destravada para o CFO, capacidade liberada para o COO e dívida técnica evitada para o CIO. Inovação, governança e escala não precisam ser objetivos concorrentes. Com a arquitetura certa, são o mesmo objetivo.